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企業経営理論:勘違いポイント集

STUDYINGで勉強しながら、自身が間違ったポイントをまとめています。

目次

ドメインとは

ドメインとは、何を提供するのかを定義することである。

→不十分な説明。ドメインとは、事業を行う領域のことであり、誰に、何を、どのように提供するのかを定義すること。

ドメインの目的は、意思決定を明確にすることである。

→不十分な説明。ドメインの目的は、意思決定を明確にする、経営資源を集中する、組織を一体化する、の3つが挙げられる。

ドメインは、市場軸、機能軸、技術軸の3つの軸を切り口として定義できる。

→正解。

市場軸によるドメイン定義は、マーケットの規模によってドメインを定義する方法である。

→不正解。市場(顧客)軸は、共通の顧客によってドメインを定義するもの。

企業ドメインの決定は、新規事業進出分野の中心となる顧客セグメント選択の判断に影響し、競争戦略策定の出発点として差別化の基本方針を提供する。

→不正解。企業ドメインが新規事業進出分野を制約する一方、その顧客セグメントの選択判断に直接的に影響するのが事業ドメイン。これは、事業ドメインの説明。

多角化

集中型多角化と、集成型多角化の違いは?

集中型多角化 = 関連多角化とは、現在保有している中核技術や、現在商品を扱っているマーケットの、どちらかまたは両方に関連がある新製品を新市場に投入し、新たな市場や顧客を狙う多角化のこと。富士フイルムがコア技術をもとに化粧品を作る、みたいな。

集成型多角化 = 非関連多角化:コングロマリット型多角化ともいい、現在の製品と既存の市場の両方にほとんど関連がない中で、新製品を新しい市場に投入する多角化のこと。宇宙ロケット開発企業が、日本酒製造をはじめました、みたいな。

非関連多角化によって、不調な事業の損失を好調な事業の利益が補うシナジーが発揮される。

→不正解。相補(コンプリメント)効果であり、相乗(シナジー)効果ではない。

経営者は集約型多角化によって、範囲の経済を重視した資源の有効利用を考える。

→正解。集約型多角化(⇔拡散型多角化)とは、ルメルトが発案した概念で、事業間の関連性が網の目状に緊密で、範囲の経済を重視する状態のこと。むかしの西友と無印良品の(同じ建物に入っていて…みたいな)関係。アンゾフの集中型多角化、集成型多角化とは異なる概念。

事業再編

役員ではないが創業時から勤務する企画部長と営業部長に、オーナー社長が株式を売却して経営を引き継がせるのは、マネジメント・バイアウトである。

→不正解。MBOは、現在の経営陣が自社や事業を買収することを表すので、現在、経営陣ではない者が経営者になるのは、MBOではない。従業員が経営者になるのは、EBO(Employee Buy Out)。

自社の役員がオーナー社長から株式を買い取って経営を引き継のであれば、「金融機関から融資を受ける」など、資金調達の方法に関係なく、MBOとなる。

事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、 企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。

→不正解。この内容は、事業範囲の縮小の説明。事業規模の縮小は、従業員数や事業部門数の削減など、経営資源削減のこと。

自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。

→正解。オーナーではない経営者が自社買収するのはMBOだが、自社資産を担保に資金調達するならば、広義のLBOといえる。

プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。

→不正解。PE投資会社は、通常、非上場企業を買収し、上場後にリターンを回収する形をとる。

ビジネスプロセスリエンジニアリングとは

事業構造を再構築して経営の仕組みを変革することを、ビジネスプロセスリエンジニアリングと言う。

→不正解。事業構造を再構築して経営の仕組みを変革すること、は、事業再構築 = リストラクチャリング

リストラクチャリングは企業全体のレベルでの変革、ビジネスプロセスリエンジニアリングは業務プロセスレベルの変革。

規模の経済

規模の経済と経験効果は連続的に生じ、コスト低下の効果が生じない停滞期間が存在することは少ない。

→不正解。経験効果は連続的に生じるが、規模の経済は、M&Aや大規模な設備投資により段階的に増えるものなので、連続的に増えるものではない。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

D社の市場占有率は10%、トップ企業であるA社の市場占有率は25%。D社の相対シェアはいくらか?

10 / 25 = 0.4 なので、40%が正解。

リストラクチャリング

リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、業務プロセスを抜本的に見直すことによって業務を再設計し、業務の効率化を図ることが課題となる。

→不正解。この文章は、リエンジニアリングを説明したもの。リエンジニアリングは業務のプロセスが対象であり、業務のプロセスを変える運用レベルであり、リストラクチャリングは企業の部門が対象で、会社全体の構造を変える戦略レベルの話。

業界構造分析

継続的に売り上げが減少している衰退業界においては、できるだけ早く投資を回収して撤退する戦略の他に、縮小した業界においてリーダーの地位を確保することも重要な戦略の 1 つである。

→正解。衰退業界では競合も縮小傾向にある可能性が高く、リーダーの地位を確保しやすい。つまりニッチャー戦略であり、ポーターの3つの基本戦略の中では、集中戦略となる。

多数乱戦(市場分散型)業界は、ニーズが多様であること、人手によるサービスが中心であることが特徴なので、集約・統合戦略は、この業界には適さない戦略である。

→不正解。集約・統合戦略をとれば、規模の経済で業界を制圧できる可能性がある。

競争戦略

他社よりも優れた業績をあげるため、創業間もない中小化粧品メーカーでは、肌に潤いを与える希少な天然素材を活用した高価な基礎化粧品に絞り込んで、全国的な広告宣伝と大手百貨店や量販店への出店を目指す戦略をとっている。

→不正解。「創業間もない中小化粧品メーカー」が集中戦略をとるのであれば、高付加価値、高価格を受け入れてもらえそうなターゲットやチャネルを絞り、そこに経営資源を集中すべきであり、マスに広く宣伝するために経営震源を使うのは悪手、となる。

競争戦略の実行に不可欠な独自の経営資源を持ち、製品市場における規模の経済を実現できるのであれば、代替製品の脅威は事業の収益性に影響を与えず競争優位の源泉となる。

→不正解。代替製品とは、例えば、携帯電話に対するスマートフォン。どんなに独自の経営資源を持ち規模の経済を実現できたとしても、スマートフォンの登場により、低価格で販売せざるを得なくなった携帯電話の収益性は大幅に低下した。

差別化した製品と標準的な製品の機能的な差が小さくなるほど、差別化した製品を選好する顧客の割合は低下するが、標準的な製品よりも高い価格を設定し、差別化した製品で高い収益性を確保しようとする場合、できるかぎり多くの顧客を対象とすると戦略上の矛盾を生み出す。

→正解。「できるかぎり多くの顧客を対象とすると」とは、販売価格を下げて大量に販売する、という意味。そうすると製品に対する忠誠度(ロイヤルティ)の高い顧客が離れていくので、差別化集中戦略とは矛盾するよね、という話に。

コスト・リーダーシップ戦略は、市場成長率が安定してきて、製品ライフサイクルの成熟期以降に採用する戦略として適しており、企業が脱成熟をしていくうえで有益な戦略となる。

→不正解。企業が脱成熟(成熟業界において、企業を再び成長軌道に乗せるための一連の動き)していくうえで有益な戦略となるのは、差別化戦略。

コスト・リーダーシップ戦略を行う企業が、浸透価格政策をとると、自社の経験効果によるコスト低下のスピードは、競合他社よりもはやくなる。

→正解。浸透価格政策により、一気にシェアを高め、規模の経済性や経験曲線効果をはやく発揮することができる。その結果、自社の経験効果によるコスト低下のスピードは競合他社よりもはやくなる。

実際の消費経験から判断できるような経験的な属性については、物理的な差異による製品差別化よりも広告や宣伝活動による製品差別化が有効である。

→不正解。例えば、コワーキングスペースであれば、顧客に経験的価値を提供する視点が求められるのであって、広告や宣伝活動による差別化が有効とは言えない。無料体験や交流会の実施が有効かもしれない。

購入前に調べてみれば分かるような探索的な属性については、広告や宣伝活動による製品差別化よりも物理的な差異による製品差別化が有効である。

→正解。Core i 7のCPUと512GBのSSDが搭載されたノートパソコンが欲しい人にとって、美しい人がPCを操る広告は購買動機とならない。

製品差別化は特定の売り手の製品に関する買い手の主観的な判断をベースとしている。

→正解。「特定の」とか「売り手の」がどこを修飾しているのかぱっと見、わからない悪文でやばい。<特定の売り手の製品>に関する<買い手の主観的な判断>をベースにしている、が正しい区切れ目ですね。差別化はあくまで買い手が主観的に判断するものだよ、という文章でした。

戦略的提携の目的が経済的な価値と希少性の追求にあっても、持続的な競争優位をもたらすとは限らないが、提携による業界内の新しいセグメントへの低コストでの参入は企業間の強みを補完する試みとなりうる。

→正解。経済性(Value)、希少性(Rarity)は一時的競争優位性、持続的競争優位性を獲得するには模倣困難性(Inimitability)が求められる。

価値連鎖

企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要があるが、価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している。

→不正解。「企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要がある」はずがなく、どの部分をアウトソーシングしてどの部分を社内で強化していくか等、自由に決めてよい。「価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している」は正しい。

自社の境界外に当該事業にかかわる価値創出活動の多くを出している企業は売上高付加価値率が低く、垂直統合度は低いレベルにある。

→正解。ユニクロのようなSPA(製造型小売業)は店舗で販売する衣料品を企画・開発・生産し、従来のようにメーカーと小売店が別になっていない。垂直統合することによって売上高付加価値率を上げている。この文章にでてくる企業は、その逆の話。メーカーから購入している衣服小売店の例。

清涼飲料水の生産者が独立したフランチャイジーだったボトラーと戦略的な提携を始めるように前方垂直統合を行う例もある。

→正解。垂直統合が製品やサービスの最終顧客とより直接的に接触する方向に統合することを、前方垂直統合 = 川下垂直統合という。⇔(後方垂直統合 = 川上垂直統合)

タイムベース競争

製品開発では、最初に製品を生産・販売することで競合他社よりも早期に量産化し、大規模生産による経験効果を連続的に享受できるような先発者の優位性が生じる。

→不正解。最初に製品を生産・販売したとしても、量産化設備やプロセス革新がなければ、大規模生産による経験効果を連続的に享受できるような先発者の優位性は生じないので、バツ!

経験効果

経験効果は、ある一時点での規模の大きさから生じるコスト優位として定義されることから、経験効果が生じる基本的なメカニズムは、規模の経済と同じである。

→不正解。「ある一時点での規模の大きさから生じるコスト優位」は、規模の経済。経験効果は累積生産量によってコスト優位を享受できるよ、というもの。

経験効果に基づくコスト優位を享受するためには、競合企業を上回る市場シェアを継続的に獲得することが、有効な手段となり得る。

→正解。累積生産量が競合企業より上回る状態を維持すれば、コスト優位を享受できるよ、という話。

イノベーション

インクリメンタル・イノベーションとは、製品や生産工程における積み重ねられ進歩していく小さな革新のことをいう。

→正解。プロダクト・イノベーション(製品革新)があり、プロセス・イノベーション(工程革新)があり、インクリメンタル・イノベーション(積み重ね革新)があり、製品を成熟期から再び成長期に戻す革新である「脱成熟」が起こる。

イノベーションとは、製品開発に関わるものであり、新しい技術を発明したり、新製品を開発したりすることである。

→不正解。製品に関する技術革新だけのことではなく、企業者が市場、技術、経営資源などの新結合によって創造的破壊を行うことなので、イノベーションの革新の範囲は幅広い。

技術進歩のレベルが顧客の実際の二一ズと活用能力をはるかに超えることは、必要最低限の機能を満たし、低価格の製品を供給する新興企業へ乗り換えられる機会を与えることとなる。

→正解。高機能なものが要らない顧客にとっては、安価でそれなりの他社製品に乗り換えるきっかけとなる。

破壊的イノベーションとは、既存の技術をすべて否定し、全く新しい技術で高機能な製品を供給する革新のことである。

→不正解。高機能かどうかは関係ない。安くて単純で、高度な技術を使わない製品で、主流の市場以外の別の市場に根付き、やがて、主流の市場を飲み込んでいくモノも。たとえば電動スクーターとか。

ベンチャー企業の成長ステージとして、導入期、成長期、安定期、衰退期の4つが挙げられるのが通常である。

→不正解。ベンチャー企業の成長ステージは、シード期、スタートアップ期、急成長期、安定成長期。
導入期、成長期、安定期、衰退期の4つが挙げられるのは、プロダクトライフサイクルの話。

M&Aの準備段階では、当事者の持つ研究開発、生産、販売などの重複部分や競合関係の明確化が重要であり、統合段階でデュー・デリジェンスを開始して機能統合していく。

デュー・デリジェンス(投資対象となる企業や投資先の価値やリスクなどの調査)が実施されるタイミングがM&A成立後の統合段階とされている点が誤り。事前に行う。

連続的なイノベーションが成功するのは、漸進的に積み上げられた技術進化の累積的効果が、技術の進歩や普及を促進するからである。

→正解。漸進的⇔急進的。連続的なイノベーションとは「技術開発のS字カーブ」そのもの。初めのころ不確定だった技術や知識が、時間の経過とともに蓄積されて確立すると、技術進歩が一気に進み、資金や人材などの資源投入の方向性も収斂されていく。技術が成熟すると再び技術進歩は再び緩やかになる。

技術システムが均衡状態にあることが、技術開発への努力を導く不可欠な力になるので、技術間の依存関係や補完関係に注意することは重要である。

→不正解。技術システムが均衡状態にある、とは、技術同士が同レベルで維持されている、つまり、製品として完成されているし、それ以上のモノを製造する必要性もない状態を指している。4気筒の400ccバイクみたいな。技術間の依存関係や補完関係に注意することは大切だが、均衡状態であることが技術開発への原動力になっているワケではない。

製品イノベーションを戦略的に達成するには、水平的連携が必要となるが、水平的連携は、新製品にかかわる各々の部門が外部環境における関連する領域と卓越した連携を持つことである。

→不正解。水平的連携とは、同業他社との連携を意味しているので、後半が間違い。前半は正しい。

製品イノベーションを戦略的に達成するには、バウンダリー・スパンニングが必要となるが、バウンダリー・スパンニングは、技術、マーケティング、生産の各担当者が、互いにアイデアや情報を共有することである。

→不正解。バウンダリー・スパンニングは、組織内の各部門が外部環境の関連領域と連携を持つことを一般的に指し、企業内部での共有のことではない。

企業の社会的責任

フィランソロピーは企業の社会貢献活動のうち、特に文化・芸術分野での活動のことをいい、メセナは企業による社会貢献活動や慈善的な寄付行為などのことをいう。

→不正解。記述内容が逆。メセナは、フランス語で「芸術文化支援」を意味する言葉。

投資事業有限責任組合

中小企業へ投資する投資事業有限責任組合では、組合の業務を執行する者は有限責任組合員である。

→不正解。組合の業務を執行する組合員は無限責任だが、投資をするだけの組合員は有限責任となり、出資額以上の責任を負うことはない。

組織マネジメント

「悪貨は良貨を駆逐する」は「グレシャムの法則」と呼ばれ、非定型意思決定よりもルーチンワークが優先されることは、「計画のグレシャムの法則」と呼ばれる。

→正解。長期的・戦略的な仕事よりも目の前にあるルーチンワークを優先してしまうことを「計画のグレシャムの法則」と呼ぶ。

革新的な計画に抵抗するために、日常のルーティン対応を探し求める、グレシャムの法則は、官僚制の逆機能といわれる現象に関する説明の代表例である。

→不正解。官僚制の逆機能とは、「組織の中の規則や機構がもともとは目的追求に役立つものとして制定されたはずなのに、逆に目的追求を損ねている状態」のこと。

ライン組織は、組織の5つの設計原則のうち、専門化の原則を追求することと整合した組織である。

→不正解。命令の一元化の原則を追求することと整合した組織であり、専門化の原則を追求することと整合した組織ではない。

ライン・アンド・スタッフ組織には、命令の一元性を図るため、専門性を確保することができないというデメリットがある。

→不正解。命令の一元性を図りつつ、専門性を確保することができるというメリットがあるが、ラインとスタッフの対立が起こることがあるというデメリットがある。

ライン組織には、一人の上司からのみに命令を受けるため、命令の一元化を図ることができるというメリットがある。

→正解。ライン組織には、一人の上司からのみに命令を受けるため、命令の一元化を図ることができるというメリットがある。また、経営者が全部命令を下すワンマン社長組織なので、経営者は万能でいなければならず、上長は複数の専門分野に精通する必要があるので、どうしてもライン組織の場合、上司の専門性が弱くなるのがデメリット。

組織のコンティンジェンシー理論とは、内部環境により最適な組織構造は異なることを示した理論のことである。

→不正解。外部環境によって、最適な組織構造は異なることを示した理論。

安定的な環境における組織が業績を向上させるためには、不安定な環境における組織に比べて、より分化と統合の2つの機能を併せ持っている必要がある。

→不正解。P.R.ローレンスとJ.Wローシュは、不安定な環境における組織が業績を向上させるためには、分化して専門化していくことで効率を高め、その際に発生するコンフリクトを解決するための高度な統合機能を併せ持つ必要があると主張した。安定と不安定が逆。

危機管理は、想定される危機を未然に防ぐための管理のことである。

→不正解。危機が発生した場合または発生しつつある段階において、その被害を最小限にとどめるために実施する活動のこと。

事業継続計画をもとに日常的に訓練し、被害を最小化するような管理を事業継続管理すること、BCPという。

→不正解。BCM(Business Continuity Management)の説明。

貢献が十分にあって、その貢献を引き出すのに足りるほどの量の誘因を提供しているかぎりにおいてのみ、組織は「支払い能力がある」すなわち存続する。

→正解。参加者の様々な集団によって提供される貢献が、組織が参加者に提供する誘因を作り出す源泉であり、貢献が十分にあって、その貢献を引き出すのに足りるほどの量の誘因を提供している限りにおいてのみ、組織は存在し続ける。

それぞれの参加者は、提供される誘因と要求されている貢献の差し引き超過分が正の場合にだけ、組織への参加を続ける。

→不正解。「要求されている貢献と等しいかあるいはより大である場合にだけ、組織への貢献を続ける」ので、等しい時の記述が抜けている。

組織における職務の公式化を進めることによって、管理者の統制範囲(span of control)は狭くなるので、階層数は増える傾向にある。

→不正解。業務を標準化・定型化すると、管理者は、従業員の業務の例外的な対応に専念することができるため、管理する従業員数を増やすことが可能となる。

管理者の職務に関する事業の範囲やタイムスパンの責任に応じて、組織は階層を設計する必要がある。

→正解。管理者の能力には限りがあるため、管理できる事業の範囲に応じて組織を設計する必要がある(統制範囲の原則)また、一般的、事業や業務は時系列の変化に合わせて、組織の階層を変えていく事も必要となる。

機能別部門組織は、単一製品-市場分野に進出している企業に採用される傾向が高く、あまり大規模な操業には適さない。

→不正解。前半は適切。後半は、規模の経済性を追求できるため、大規模な操業は適しているので不適切。

カンパニー制は、企業グループ内の個々の業態ごとに採用できるが、同一業界でのカンパニーごとの個別最適を許容すればカニバリゼーションの助長につながりうる。

→正解。カンパニー制は社内分社化であって、別法人化しているわけではない。7&iホールディングスのイトーヨーカドーとセブンイレブンが社内分社化されていたとして、自社の売上を最優先にして顧客を奪い合えば、当然カニバる。

カンパニー制は、通常、多角化戦略によって事業領域を拡大する際、不確実性の高い新事業を切り離して法人格を持つ別会社として制度的に独立させ、本業や既存事業におよぼすリスクを軽減する。

→不正解。カンパニー制は別法人を作るわけではない。

組織のライフサイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えるとき、公式化段階では、規則や手続き、管理システムの公式化が進み、戦略的意思決定や業務的意思決定をトップマネジメントに集権化する必要が生まれ、トップが各事業部門を直接コントロールするようになる。

→不正解。公式化段階では権限移譲が進んでおり、集団的経営体制となっている。戦略的意思決定はトップマネジメントが担っていたとしても、業務的意思決定は最も権限移譲が進んでいるはず。

組織のライフサイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えるとき、持続的な成長を迎える共同体段階では、従業員は自身が共同体の一員であると強く感じるため、職務の割り当てが専門化され、階層化が進むとともに中間管理職への権限委譲が必要になってくる。

→正解。共同体段階では、組織が大きくなり、起業家ひとりでは管理できなくなるので、組織化し、権限移譲が必要となる。

組織のライフサイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えるとき、精緻化段階では、官僚制のもたらす形式主義的な弊害を克服するために、場合によっては公式のシステムを単純化し、チームやタスクフォースを活用して小企業的な価値観や発想を維持するために組織全体に絶えず新しい挑戦や努力を推奨する必要が生じる。

→正解。精緻化段階では、官僚制の逆機能である形式主義的弊害を克服する必要が生じる。

組織

F.ハーズバーグの動機づけ・衛生理論(二要因理論)によると、職務に対する満足と不満は、異なる二つの要因によって生じ、組織は人々の満足を高めるために動機づけ要因を充足させ、職務拡大(ジョブ・エンラージメント)に務めるべきである。

→不正解。F.ハーズバーグは、職務充実(ジョブ・エンリッチメント)に努めるべきである、と訴えた。職務充実は、職務の権限や責任の範囲を拡大すること。職務拡大は、担当業務を追加すること。C.アージリスが訴えたのが職務拡大で、仕事の範囲を水平的に拡大することで、従業員に成長の実感を与え、成長を促すのが目的。

アージリスによると、組織は人間の成長を妨げないように、仕事の計画や判断など責任と権限を拡大する職務拡大が重要であるとされる。

→不正解。「仕事の計画や判断など責任と権限を拡大する」のは職務充実。アージリスが主張する職務拡大は、担当業務を追加すること。個人が行うタスクの数や種類を増やし、職務に多様性を持たせるなど。

デシの「内発的動機づけ」では、「人は生まれながらに有能感と自己決定への欲求をもっており、この2つがモチベーションの重要な源泉となっている」とした。

→正解。デシは、「人は有能感をもつことで行動の主体としての自己の存在を意識することができ、自ら決定し行動を選択することで納得して取り組むことができ、自らが主体となって自律的に環境を支配しようとする行動へのモチベーションが生まれる」とした。

レヴィンのリーダーシップ類型論によると、集団の生産性、成員の満足度、集団の凝集力の点において、参加型リーダーシップが最も望ましいとされる。

→不正解。レヴィンの類型は、①専制型リーダーシップ、②民主型リーダーシップ、③放任型リーダーシップであり、②民主型リーダーシップが最も望ましい。

リッカートのシステムIVによると、管理システムを相談型に転換する必要があり、この相談型における組織の各集団のリーダーは連結ピンとして機能しているとされる。

→不正解。①独善的専制型、②温情的専制型、③相談型、④集団参加型に類型化され、④集団参加型にする必要があり、集団参加型のリーダーは連結ピンとして機能する。

F.E.フィードラーによると、LPC得点の高い者は、対人関係をうまくやっていくことに主たる満足を見いだす者で、人間関係中心型と呼ばれている。

→正解。LPC得点が低い者は、業績を上げることに主たる満足を見いだす者で、仕事中心型(課業指向的)リーダーと呼ばれる。リーダーが支持され、権限がある場合と、支持されず、権限もない場合は、LPC得点の低いリーダーが高い成果をあげ、その中間の場合はLPCの高いリーダーが成果を上げた。このことから、どのような状況でも通用するリーダーは居ない、という結論が導き出された。

職位権限など、組織から公式に与えられた地位は、それ自体が人々を従わせる組織勢力となる。

→組織から公式に与えられた地位は合法勢力と呼ばれる。

リーダーがメンバーの昇給や昇進、その他の好意的な労働条件を与えることができる権限を持っている場合、メリットを求めて指示に従う評価勢力となる。

→報酬を与える能力から生じるパワーなので、報酬勢力と呼ばれる。

SECIモデルにおける内面化(Internalization)とは、複数の個人が共同で実践を繰り返すことを通じて、特定の個人が持つ内面化された知識を他者にも伝えていくことを意味する。

→不正解。これは共同化の説明。内面化は、個人が形式知を理解し、自分自身のノウハウやスキルとして体得(暗黙知化)すること。

SECIモデルにおける表出化(Externalization)とは、個人の内面にあった新製品のイメージなどが具体的な言葉によって新製品コンセプトとして表現されていくような、共同化を通じて獲得された暗黙知を形式知に転換するプロセスを意味する。

→正解。暗黙知は、表出化(形式知化)され、連結化(形式知を組み合わせて新しい知識を作る)され、内面化(形式知を個人が暗黙知化)され、共同化(共通体験から、暗黙知が体験者に移転)される。

「どんな会社であろうと、入った以上は忠誠を尽くすべきだ」というのは、規範的コミットメントの例である。

→正解。本人の信念によるものなので、これは規範的コミットメント。

「会社の今月の売上目標を達成するために、自分ももっと頑張って営業をしよう」というのは、行動的コミットメントの例である。

→不正解。組織の価値や目標を進んで自分に取り入れていこうとするプロセスは、態度的コミットメント。行動的コミットメントは、個人の過去の行動によって、その組織への関与がどのように強まっていくのかという過程に注目するもの。

レヴィンの「解凍-変化-再凍結」モデルに関する説明として、変化とは組織のメンバーに、新しい考え方や行動様式の必要性を訴えるプロセスである。

→不正解。訴えるのは「解凍」、「変化」は組織のメンバーに新しい考え方や行動様式を理解させるプロセス、「再凍結」は新しい考え方や行動様式を組織のメンバーに定着させるプロセス。

ブレイクとムートンによるマネジリアル・グリッドは、「構造作り」と「配慮」という二軸でリーダーシップ特性を分類し、9-9型が最も高い成果を生むとした。

→不正解。人間の関心と業績の関心が共に高いタイプが、最も高い業績を上げると指摘した。「構造作り」と「配慮」は、シャートルのオハイオ研究で使われる言葉。オハイオ研究の「LBDQ12次元様式」で、リーダー行動の半数以上は「構造づくり」と「配慮」の2つの次元に集約された。

ハウスによるパス・ゴール理論は、リーダーの職務は部下の業務目標の達成を助ける ことであり、そのために必要な方向性や支援を与えることにあるとした。

→正解。パス・ゴール理論は、リーダーはメンバーに対して目標を示し、それに至る経路を明確にすることで目標を達成するように導くことが重要という理論。

低次学習よりも高次学習を促進するためには、明確なコンテキストのもとで、ある行為の結果に関する大量の情報を処理し、その行為の有効性を評価する必要がある。

→不正解。高次学習は既存の枠組みを超えた学習のこと。明確なコンテキスト(状況)のもと、大量の情報を処理し、その行為の有効性を評価するのは、低次学習(シングルループ学習 = 既存の枠組みのなかで行う学習)。

人的資源管理

継続雇用制度とは、定年の年齢になった従業員を引き続き雇用する勤務延長制度のことをいう。

→不正解。継続雇用制度には、引き続き雇用する「勤務延長制度」の他に、定年の従業員を退職させた後で再び雇用する「再雇用制度」がある。片方の制度説明しかないため、バツ。

高年齢者雇用安定法によると、企業は雇用延長について、定年の延長、継続雇用制度、定年制の廃止の3つの制度のいずれかを行わなければならない。

→正解。高年齢者雇用安定法の改正により、企業は雇用延長について、3つの制度のうちいずれかを行うのが義務となった。また、令和3年4月施行の法改正により、70歳までの就業機会の確保が努力義務として新設された。

ストックオプション制度とは、従業員が決められた価格で株式を取得できる権利を与える制度のことをいう。

→正解。会社の業績を向上させて株価を上昇させる動機づけを強めることができる。

基本給の決定方法には、年功給、職能給、職務給、成果給がある。これらのうち、職能給は、職能資格によって支給額が決定されるものをいう。

→正解。職能給は日本企業独特の賃金体系。

ベースアップとは、個人の能力や業績に応じて定期的に昇給されるもので、これは、査定昇給と自動昇給に分かれる。

→不正解。査定昇給と自動昇給に分かれるものは、定期昇給。ベースアップは、企業の賃金表を書き換えることで全社員の賃金水準を底上げすること。

非正社員の質的基幹化によって、非正社員は正社員に期待されている役割を担うことができるようになっている。

→不正解。 非正社員の質的基幹化とは、非正社員であっても、判断や管理など、質的に高度な業務を実施するようになってきた状態のことをを指すが、正社員と同等の業務を行うようになっているとまでは言い切れない。

ハロー効果とは、同じ考課者が同じ被考課者を評価しても、時間や順序が変わると異なった評価になる傾向のことをいう。

→不正解。ある目立つ特徴があると、他の要素の評価もそれに引きずられて歪められること、がハロー効果。時間や順序の問題ではない。

人事考課の評価基準には、定められた基準(レベル)に基づいて評価する絶対評価と評価対象者の中での比較による相対評価があるが、絶対評価の代表的なものにはプロブスト法などがある。

→正解。プロブスト法は、あらかじめ評価のチェック項目を作っておくやり方のこと。

ある選択肢に好意を抱いた人は、その選択肢を支持するような証拠を探し求め、データをそのように解釈する「後知恵バイアス(hindsight bias)」に陥りやすい。

→不正解。これは確証バイアスの説明。

同じ業績であっても、上司のそばに席を置いている部下の方が、遠くの席の部下よりも高く評価される傾向がある場合には、「確証バイアス(confirmation bias)」が作用している可能性が高い。

→不正解。これは内集団バイアスの説明。

肯定的仮説検証現象が起きると、結果が出たあとにものごとを振り返った場合、他の結果も起こりえた可能性を無視してしまう「感情ヒューリステック(affect heuristic)」に陥りやすい。

→不正解。好き嫌いだけで意思決定をし理由を後付けするのが、感情ヒューリスティック。

人間が意思決定する際に、「営業に適した人は社交性が必要だ」といったように、あらかじめ抱いている固定観念に合った特性を見いだそうとする「代表性ヒューリスティック(representativeness heuristic)」を利用する傾向がある。

→正解。典型的と思われることがらの起こる確率を過大に評価しやすい、というヒューリスティック(単純化した意思決定)。

評価者が被評価者の全般的な要望や意見を説明しながら評価を行ったならば、評価結果が期待したほどでない場合でも、不公正感が抑えられ、動機づけを高めることができる。

→不正解。評価者が、被評価者の全般的な要望や意見を説明しながら評価を行ったとしても、要望や意見が取り入れられていない場合は、動機づけは高まらない。たとえば、地域おこし協力隊が「活動資金を増やして欲しい」と主張しても、どんな理由であれ、断られれば、モチベーションは高まりにくい。

労働条件

労働協約とは、労働者と使用者の間で結ぶ協定のことをいう。

→不正解。労働組合と使用者の間で結ぶ協定のこと。

就業規則には必ず記載しなければならない絶対的記載事項があるが、これには、労働時間に関する事項、賃金に関する事項、退職に関する事項がある。

→正解。絶対的記載事項、定めをする場合に記載する必要がある相対的記載事項、使用者が自由に記載できる任意的記載事項がある。

労働基準法により法定労働時間の例外として定められている事業とは、映画・演劇業、保健衛生業、接客・娯楽業であって、小売や卸売などの商業は含まれていない。

→不正解。労働基準法により法定労働時間の例外として定められている事業には、小売や卸売などの商業も含まれている。

労働基準法によると、例外として、常時使用する労働者が10人未満で、かつ特定の事業については週に44時間までの労働時間が認められている。

→正解。ちなみに例外となるのは小売や卸売などの商業、映画館などの映画・演劇業、病院などの保健衛生業、旅館や飲食店などの接客・娯楽業。

1週間単位の変形労働時間制は、労働者が10人未満で、特定の業種のみ導入できる制度である。

→不正解。30人未満が正解。特定の業種とは、小売業、旅館、料理店、飲食店。1週間の労働時間が40時間を超えない限り、特定の1日の労働時間が8時間を超えても良い。

業務上の都合でやむを得ず法定労働時間外の労働をさせるときには、あらかじめ労働協約を結び、労働基準監督署長に届け出る必要がある。

→不正解。労働協約ではなく、労使協定を結ぶ。労働協約は、労働組合と使用者が結ぶ約束事。労使協定は、労働者の過半数を代表する者と使用者が結ぶ協定のことで、労働基準法の例外を認めるためのもの。上記の場合は36協定。

臨時的な特別の事情があって労使が合意する場合には、年720時間を超える時間外労働が認められている。

→不正解。720時間以上はいかなる場合もアカン。違法。

「勤務間インターバル」制度は、1日の勤務終了後、翌日の出社までの間に一定時間以上の休息時間を確保する仕組みであるが企業の努力義務とされる。

→正解。22時まで働いたら、12時間あけましょう、だから9時出社じゃなくて10時出社でいいですよ、という制度。あくまで努力義務。

労働基準法によると、休日かつ深夜労働の場合は、35%と25%を加算して60%以上の割増賃金を支払う必要がある。

→正解。よくある引っ掛けは、休日労働で8時間を超えた場合。法定時間外労働は25%UPだけど、休日の場合は8時間を超えても25%UPせず、休日の35%のみ。

労働基準法によると、一時帰休の期間中は、使用者が労働者に平均賃金の60%以上の休業手当を支払わなければならない。

→正解。50%の引っ掛けに注意。

使用者は、10日以上の年次有給休暇が付与される労働者に対し、5日について、毎年、時季を指定して与えるよう努めなければならない。

→不正解。努力規定ではなくて、義務。

業務災害に関し労災保険が支給されるためには、住居と就業場所の間を合理的な経路および方法で移動した場合であることが必要である。

→不正解。通勤災害の話。

雇用保険は、雇用保険法で定められており、事業所規模にかかわらず、
①1週間の所定労働時間が20時間以上で
②3ヶ月以上の雇用見込がある人を雇い入れた場合 は適用対象となる。

→不正解。3ヶ月以上ではなく、31日以上が正解。

同一の派遣先の事業所に対し、派遣できる期間は、原則、3年が限度であり、派遣先が3年を超えて受け入れようとする場合は、派遣先の過半数労働組合等からの意見を聴く必要がある。

→正解。同一の派遣先の事業所に対し、派遣できる期間は、原則3年が限度。派遣先が3年を超えて受け入れようとする場合は、派遣先の過半数労働組合等からの意見を聴く必要がある。1回の意見聴取で延長できる期間は3年まで。

フレックスタイム制は、始業及び終業の時刻の両方を労働者の決定に委ねることを要件としておらず、始業時刻又は終業時刻の一方についてのみ労働者の決定に委ねるものも含まれる。

→不正解。フレックスタイム制は始業及び終業の時間の両方を労働者の決定に委ねなければならない。

1年単位の変形労働時間制では1週間の労働時間の上限は44時間、1日の労働時間の上限は10時間である。

→不正解。1年単位の変形労働時間制では1週間の労働時間の上限は52時間、1日の労働時間の上限は10時間。44時間は「特例措置対象事業場」の話。パート・アルバイトを含めた常時10人未満の労働者を使用する、商業、映画・演劇業、保健衛生業、接客娯楽業では、1週40時間→44時間まで法定労働時間が緩和。労働者が30人未満の小売業、旅館、料理店、飲食店の場合は、1週間単位の変形労働時間制を採用可能で、1日10時間までOKだけど、10名を超えていればもちろん週40hまで。

専門業務型裁量労働制については、適用される労働者の個別の同意を得ることは要件とされていないが、企画業務型裁量労働制については、適用される労働者の個別の同意を得なければならない。

→正解。専門業務型裁量労働制は、研究開発者や新聞記者や弁護士や中小企業診断士など職種が限定されており、個別同意は不要。企画業務型裁量労働制に該当する労働者は職種限定がないので、個別同意が必要。

労働者が業務上の傷病でその療養のため休業する期間とその後30 日間の解雇は禁止されているが、療養開始後3 年を経過しても治らない場合は特段の保障なく解雇することができる。

→不正解。療養開始後3 年を経過しても治らない場合は、平均賃金の1,200 日分の「打切補償」を行った場合に限り、解雇することができる。

モデル賃金とは、学制どおりに進級して正規に学校を卒業し、直ちに入社して引き続き同一企業に勤務し、その後標準的に昇進・昇格、昇給して、世帯形成も標準的に経過している標準者の賃金カーブをいう。

→正解。モデル賃金とはそういうものらしい。

労働基準法上の平均賃金は、その算定事由の発生した日以前3カ月間にその労働者に支払われた賃金の総額を、その期間の所定労働日数で除した金額のことであり、解雇予告手当や休業手当、業務上の災害における災害補償の計算等に用いる。

→不正解。所定労働日数は、土日を含まない。総日数で除した金額が正しい。

期間の定めのない労働契約を除き、薬剤師の資格を有し、調剤業務を行う者との間に締結される労働契約の期間は、最長3年である。

→不正解。薬剤師の資格を有し、調剤業務に従事する場合は、例外期間である5年が適用される。他にも弁護士とか社労士とか税理士とかシステムエンジニアとか。

事業者は、その使用する労働者について、週40時間を超えて労働させた時間が1月当たり45時間を超え、かつ疲労の蓄積が認められる者であって、当該労働者が申し出た場合、医師による面接指導を行わなければならない。

→不正解。時間外労働が1月当たり45時間を超える労働者については、事業者は「健康への配慮が必要な者の範囲と措置」を検討することが望まれているだけであって、上記は80時間が正解。

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この記事を書いた人

遠藤 諒のアバター 遠藤 諒 行政書士

【遠藤行政書士・街づくり支援事務所】の行政書士です。仕事を通じて「地域を誇りに思える街づくり」に携わっていきます。

建設業許可・産業廃棄物収集運搬業許可、各種補助金申請、街づくり関係(NPO設立、運営相談)を主な守備範囲としています。

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