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企業経営理論:勘違いポイント集

STUDYINGで勉強しながら、自身が間違ったポイントをまとめています。

目次

ドメインとは

ドメインとは、何を提供するのかを定義することである。

→不十分な説明。ドメインとは、事業を行う領域のことであり、誰に、何を、どのように提供するのかを定義すること。

ドメインの目的は、意思決定を明確にすることである。

→不十分な説明。ドメインの目的は、意思決定を明確にする、経営資源を集中する、組織を一体化する、の3つが挙げられる。

ドメインは、市場軸、機能軸、技術軸の3つの軸を切り口として定義できる。

→正解。

市場軸によるドメイン定義は、マーケットの規模によってドメインを定義する方法である。

→不正解。市場(顧客)軸は、共通の顧客によってドメインを定義するもの。

企業ドメインの決定は、新規事業進出分野の中心となる顧客セグメント選択の判断に影響し、競争戦略策定の出発点として差別化の基本方針を提供する。

→不正解。企業ドメインが新規事業進出分野を制約する一方、その顧客セグメントの選択判断に直接的に影響するのが事業ドメイン。これは、事業ドメインの説明。

多角化

集中型多角化と、集成型多角化の違いは?

集中型多角化 = 関連多角化とは、現在保有している中核技術や、現在商品を扱っているマーケットの、どちらかまたは両方に関連がある新製品を新市場に投入し、新たな市場や顧客を狙う多角化のこと。富士フイルムがコア技術をもとに化粧品を作る、みたいな。

集成型多角化 = 非関連多角化:コングロマリット型多角化ともいい、現在の製品と既存の市場の両方にほとんど関連がない中で、新製品を新しい市場に投入する多角化のこと。宇宙ロケット開発企業が、日本酒製造をはじめました、みたいな。

非関連多角化によって、不調な事業の損失を好調な事業の利益が補うシナジーが発揮される。

→不正解。相補(コンプリメント)効果であり、相乗(シナジー)効果ではない。

経営者は集約型多角化によって、範囲の経済を重視した資源の有効利用を考える。

→正解。集約型多角化(⇔拡散型多角化)とは、ルメルトが発案した概念で、事業間の関連性が網の目状に緊密で、範囲の経済を重視する状態のこと。むかしの西友と無印良品の(同じ建物に入っていて…みたいな)関係。アンゾフの集中型多角化、集成型多角化とは異なる概念。

事業再編

役員ではないが創業時から勤務する企画部長と営業部長に、オーナー社長が株式を売却して経営を引き継がせるのは、マネジメント・バイアウトである。

→不正解。MBOは、現在の経営陣が自社や事業を買収することを表すので、現在、経営陣ではない者が経営者になるのは、MBOではない。従業員が経営者になるのは、EBO(Employee Buy Out)。

自社の役員がオーナー社長から株式を買い取って経営を引き継のであれば、「金融機関から融資を受ける」など、資金調達の方法に関係なく、MBOとなる。

事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、 企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。

→不正解。この内容は、事業範囲の縮小の説明。事業規模の縮小は、従業員数や事業部門数の削減など、経営資源削減のこと。

自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。

→正解。オーナーではない経営者が自社買収するのはMBOだが、自社資産を担保に資金調達するならば、広義のLBOといえる。

プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。

→不正解。PE投資会社は、通常、非上場企業を買収し、上場後にリターンを回収する形をとる。

ビジネスプロセスリエンジニアリングとは

事業構造を再構築して経営の仕組みを変革することを、ビジネスプロセスリエンジニアリングと言う。

→不正解。事業構造を再構築して経営の仕組みを変革すること、は、事業再構築 = リストラクチャリング

リストラクチャリングは企業全体のレベルでの変革、ビジネスプロセスリエンジニアリングは業務プロセスレベルの変革。

規模の経済

規模の経済と経験効果は連続的に生じ、コスト低下の効果が生じない停滞期間が存在することは少ない。

→不正解。経験効果は連続的に生じるが、規模の経済は、M&Aや大規模な設備投資により段階的に増えるものなので、連続的に増えるものではない。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

D社の市場占有率は10%、トップ企業であるA社の市場占有率は25%。D社の相対シェアはいくらか?

10 / 25 = 0.4 なので、40%が正解。

リストラクチャリング

リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、業務プロセスを抜本的に見直すことによって業務を再設計し、業務の効率化を図ることが課題となる。

→不正解。この文章は、リエンジニアリングを説明したもの。リエンジニアリングは業務のプロセスが対象であり、業務のプロセスを変える運用レベルであり、リストラクチャリングは企業の部門が対象で、会社全体の構造を変える戦略レベルの話。

業界構造分析

継続的に売り上げが減少している衰退業界においては、できるだけ早く投資を回収して撤退する戦略の他に、縮小した業界においてリーダーの地位を確保することも重要な戦略の 1 つである。

→正解。衰退業界では競合も縮小傾向にある可能性が高く、リーダーの地位を確保しやすい。つまりニッチャー戦略であり、ポーターの3つの基本戦略の中では、集中戦略となる。

多数乱戦(市場分散型)業界は、ニーズが多様であること、人手によるサービスが中心であることが特徴なので、集約・統合戦略は、この業界には適さない戦略である。

→不正解。集約・統合戦略をとれば、規模の経済で業界を制圧できる可能性がある。

競争戦略

他社よりも優れた業績をあげるため、創業間もない中小化粧品メーカーでは、肌に潤いを与える希少な天然素材を活用した高価な基礎化粧品に絞り込んで、全国的な広告宣伝と大手百貨店や量販店への出店を目指す戦略をとっている。

→不正解。「創業間もない中小化粧品メーカー」が集中戦略をとるのであれば、高付加価値、高価格を受け入れてもらえそうなターゲットやチャネルを絞り、そこに経営資源を集中すべきであり、マスに広く宣伝するために経営震源を使うのは悪手、となる。

競争戦略の実行に不可欠な独自の経営資源を持ち、製品市場における規模の経済を実現できるのであれば、代替製品の脅威は事業の収益性に影響を与えず競争優位の源泉となる。

→不正解。代替製品とは、例えば、携帯電話に対するスマートフォン。どんなに独自の経営資源を持ち規模の経済を実現できたとしても、スマートフォンの登場により、低価格で販売せざるを得なくなった携帯電話の収益性は大幅に低下した。

差別化した製品と標準的な製品の機能的な差が小さくなるほど、差別化した製品を選好する顧客の割合は低下するが、標準的な製品よりも高い価格を設定し、差別化した製品で高い収益性を確保しようとする場合、できるかぎり多くの顧客を対象とすると戦略上の矛盾を生み出す。

→正解。「できるかぎり多くの顧客を対象とすると」とは、販売価格を下げて大量に販売する、という意味。そうすると製品に対する忠誠度(ロイヤルティ)の高い顧客が離れていくので、差別化集中戦略とは矛盾するよね、という話に。

コスト・リーダーシップ戦略は、市場成長率が安定してきて、製品ライフサイクルの成熟期以降に採用する戦略として適しており、企業が脱成熟をしていくうえで有益な戦略となる。

→不正解。企業が脱成熟(成熟業界において、企業を再び成長軌道に乗せるための一連の動き)していくうえで有益な戦略となるのは、差別化戦略。

コスト・リーダーシップ戦略を行う企業が、浸透価格政策をとると、自社の経験効果によるコスト低下のスピードは、競合他社よりもはやくなる。

→正解。浸透価格政策により、一気にシェアを高め、規模の経済性や経験曲線効果をはやく発揮することができる。その結果、自社の経験効果によるコスト低下のスピードは競合他社よりもはやくなる。

実際の消費経験から判断できるような経験的な属性については、物理的な差異による製品差別化よりも広告や宣伝活動による製品差別化が有効である。

→不正解。例えば、コワーキングスペースであれば、顧客に経験的価値を提供する視点が求められるのであって、広告や宣伝活動による差別化が有効とは言えない。無料体験や交流会の実施が有効かもしれない。

購入前に調べてみれば分かるような探索的な属性については、広告や宣伝活動による製品差別化よりも物理的な差異による製品差別化が有効である。

→正解。Core i 7のCPUと512GBのSSDが搭載されたノートパソコンが欲しい人にとって、美しい人がPCを操る広告は購買動機とならない。

製品差別化は特定の売り手の製品に関する買い手の主観的な判断をベースとしている。

→正解。「特定の」とか「売り手の」がどこを修飾しているのかぱっと見、わからない悪文でやばい。<特定の売り手の製品>に関する<買い手の主観的な判断>をベースにしている、が正しい区切れ目ですね。差別化はあくまで買い手が主観的に判断するものだよ、という文章でした。

戦略的提携の目的が経済的な価値と希少性の追求にあっても、持続的な競争優位をもたらすとは限らないが、提携による業界内の新しいセグメントへの低コストでの参入は企業間の強みを補完する試みとなりうる。

→正解。経済性(Value)、希少性(Rarity)は一時的競争優位性、持続的競争優位性を獲得するには模倣困難性(Inimitability)が求められる。

価値連鎖

企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要があるが、価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している。

→不正解。「企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要がある」はずがなく、どの部分をアウトソーシングしてどの部分を社内で強化していくか等、自由に決めてよい。「価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している」は正しい。

自社の境界外に当該事業にかかわる価値創出活動の多くを出している企業は売上高付加価値率が低く、垂直統合度は低いレベルにある。

→正解。ユニクロのようなSPA(製造型小売業)は店舗で販売する衣料品を企画・開発・生産し、従来のようにメーカーと小売店が別になっていない。垂直統合することによって売上高付加価値率を上げている。この文章にでてくる企業は、その逆の話。メーカーから購入している衣服小売店の例。

清涼飲料水の生産者が独立したフランチャイジーだったボトラーと戦略的な提携を始めるように前方垂直統合を行う例もある。

→正解。垂直統合が製品やサービスの最終顧客とより直接的に接触する方向に統合することを、前方垂直統合 = 川下垂直統合という。⇔(後方垂直統合 = 川上垂直統合)

タイムベース競争

製品開発では、最初に製品を生産・販売することで競合他社よりも早期に量産化し、大規模生産による経験効果を連続的に享受できるような先発者の優位性が生じる。

→不正解。最初に製品を生産・販売したとしても、量産化設備やプロセス革新がなければ、大規模生産による経験効果を連続的に享受できるような先発者の優位性は生じないので、バツ!

経験効果

経験効果は、ある一時点での規模の大きさから生じるコスト優位として定義されることから、経験効果が生じる基本的なメカニズムは、規模の経済と同じである。

→不正解。「ある一時点での規模の大きさから生じるコスト優位」は、規模の経済。経験効果は累積生産量によってコスト優位を享受できるよ、というもの。

経験効果に基づくコスト優位を享受するためには、競合企業を上回る市場シェアを継続的に獲得することが、有効な手段となり得る。

→正解。累積生産量が競合企業より上回る状態を維持すれば、コスト優位を享受できるよ、という話。

イノベーション

インクリメンタル・イノベーションとは、製品や生産工程における積み重ねられ進歩していく小さな革新のことをいう。

→正解。プロダクト・イノベーション(製品革新)があり、プロセス・イノベーション(工程革新)があり、インクリメンタル・イノベーション(積み重ね革新)があり、製品を成熟期から再び成長期に戻す革新である「脱成熟」が起こる。

イノベーションとは、製品開発に関わるものであり、新しい技術を発明したり、新製品を開発したりすることである。

→不正解。製品に関する技術革新だけのことではなく、企業者が市場、技術、経営資源などの新結合によって創造的破壊を行うことなので、イノベーションの革新の範囲は幅広い。

技術進歩のレベルが顧客の実際の二一ズと活用能力をはるかに超えることは、必要最低限の機能を満たし、低価格の製品を供給する新興企業へ乗り換えられる機会を与えることとなる。

→正解。高機能なものが要らない顧客にとっては、安価でそれなりの他社製品に乗り換えるきっかけとなる。

破壊的イノベーションとは、既存の技術をすべて否定し、全く新しい技術で高機能な製品を供給する革新のことである。

→不正解。高機能かどうかは関係ない。安くて単純で、高度な技術を使わない製品で、主流の市場以外の別の市場に根付き、やがて、主流の市場を飲み込んでいくモノも。たとえば電動スクーターとか。

ベンチャー企業の成長ステージとして、導入期、成長期、安定期、衰退期の4つが挙げられるのが通常である。

→不正解。ベンチャー企業の成長ステージは、シード期、スタートアップ期、急成長期、安定成長期。
導入期、成長期、安定期、衰退期の4つが挙げられるのは、プロダクトライフサイクルの話。

M&Aの準備段階では、当事者の持つ研究開発、生産、販売などの重複部分や競合関係の明確化が重要であり、統合段階でデュー・デリジェンスを開始して機能統合していく。

デュー・デリジェンス(投資対象となる企業や投資先の価値やリスクなどの調査)が実施されるタイミングがM&A成立後の統合段階とされている点が誤り。事前に行う。

企業の社会的責任

フィランソロピーは企業の社会貢献活動のうち、特に文化・芸術分野での活動のことをいい、メセナは企業による社会貢献活動や慈善的な寄付行為などのことをいう。

→不正解。記述内容が逆。メセナは、フランス語で「芸術文化支援」を意味する言葉。

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この記事を書いた人

遠藤 諒のアバター 遠藤 諒 行政書士

海城高校、同志社大学経済学部卒。システムエンジニア、コワーキングスペース店長、地域おこし協力隊、議員秘書を経て、行政書士に。

仕事を通じて「地域を誇りに思える街づくり」に携わっていきます。

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